[J-Story 8] De la direction d’un restaurant au management IT : le parcours atypique d’un manager IT. Anthony Chemineau @MACIF
Jissen donne la parole à des responsables tech pour partager, à travers une série d’interviews (J-Stories), leurs parcours, leurs choix et les histoires techniques et humaines qui façonnent les organisations d’aujourd’hui.
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Dans cette édition, on parle de reconversion, de leadership et de gestion du changement : comment un parcours passé par la restauration, l’expatriation au Canada et la vente devient un atout pour manager des experts techniques, et pourquoi la posture compte parfois plus que l’expertise.
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Pourquoi lire ça ?
Parce que le management IT n’est pas réservé aux experts techniques. Cette J-Story illustre comment un parcours atypique, entrepreneurial et international, peut devenir une vraie force pour piloter des équipes d’experts et accompagner une organisation en pleine transformation.
Ce que vous allez apprendre ?
Pourquoi l’expertise technique n’est pas toujours le critère clé pour manager des experts. Comment un syndrome de l’imposteur peut coexister avec une trajectoire de réussite. Ce qui change concrètement quand une DSI passe d’une relation client-fournisseur avec le métier à une vraie codécision. Et comment naviguer d’un poste de commercial à un rôle de manager de managers dans une mutuelle.
À qui cette J-Story s’adresse-t-elle ?
Managers IT, DRH, dirigeants en reconversion et tous ceux qui se demandent si un parcours non-technique est un frein ou un atout pour manager dans la tech.
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J’ai un parcours que je qualifierais moi-même d’atypique. Tout petit, j’ai touché à énormément de sports : football, handball, tennis, avant de me spécialiser en athlétisme en sport-études, où j’ai disputé trois championnats de France. Aujourd’hui, c’est le hockey sur glace qui a pris le relais. Sur le plan académique, j’ai d’abord un diplôme en management du sport, puis j’ai bifurqué vers un master en gestion des ressources humaines, avec un fil rouge : l’aspect humain, qui fait vraiment partie de mon ADN.
À la sortie de mon master, la réalité du marché de l’emploi a été rude : sans sortir d’une grande école, les débouchés se limitaient essentiellement aux agences d’intérim. Après quelques CDD, j’ai rapidement ressenti l’envie de construire et de gérer quelque chose pour moi-même. À 30 ans, faute de moyens financiers importants, j’ai ouvert avec un associé un restaurant franchisé à Niort. L’expérience a duré environ 5 ans et s’est révélée coûteuse : salaire insuffisant, retour temporaire chez mes parents, découverte de la charge réelle que représente la gestion d’une entreprise, marketing, comptabilité que j’ai dû externaliser faute de moyens, gestion du personnel. Mais elle m’a apporté énormément sur le plan humain et a constitué un vrai déclencheur : sans cette expérience, je ne pense pas que j’aurais eu la capacité de me projeter ensuite à l’étranger.
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Le projet était initialement porté par ma compagne, qui deviendra ma femme, elle-même partie avec un projet personnel au Canada. Je m’y suis associé pleinement, pour deux raisons : me défaire de l’étiquette “restauration” qui m’aurait suivi durablement en France, et tenter une expérience sans billet de retour prévu. On est partis sans intention affirmée de revenir.
Sur place, ça a été un changement de décor total : contrairement à la France, les profils venus d’autres secteurs sont valorisés plutôt que freinés, et les Français qui s’expatrient au Canada sont globalement très bien perçus, parce qu’on est perçus comme venant avant tout pour travailler. J’ai enchaîné plusieurs expériences très diverses : d’abord la restauration, que j’ai rapidement abandonnée, les contraintes d’horaires étant incompatibles avec le métier d’infirmière de ma femme, puis bras droit d’un entrepreneur québécois développant des activités de plein air, marche nordique en hiver dans les parcs de Montréal, vente de matériel en ligne, puis développement commercial pour une succursale de Bell sur les marchés professionnels internet/TV/téléphonie fixe, avec une première expérience de coordination de vendeurs. J’ai terminé par un poste de responsable de point de vente chez Dollarama, où l’accent est mis sur un merchandising très soigné, contrairement au modèle français plus économe en main-d’œuvre.
C’est durant cette période qu’est intervenu le déclic déterminant pour l’IT : au contact de nombreux Français travaillant dans le secteur informatique à Montréal, notamment chez OVH, j’ai découvert une intensité d’engagement et un bien-être au travail que je n’avais observé dans aucun autre secteur, hormis dans le sport de haut niveau. La visite des locaux d’OVH a agi comme un déclencheur : l’envie de travailler un jour dans cet environnement est née à ce moment-là, même si notre retour en France, motivé par l’arrivée de notre premier enfant et la volonté de nous rapprocher de la famille, a reporté le projet.
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Mon retour s’est concrétisé grâce à une rencontre ancienne : Gaëtan Bigouret, que j’avais connu des années plus tôt lorsque je gérais une salle de sport, m’a informé qu’il recherchait un ingénieur d’affaires pour l’ESN Amiltone, dirigée par Damien Corbi et Jérémy Mastnak, toujours dirigeants aujourd’hui. Je ne connaissais alors rien au métier, sinon la répartition qu’on m’en a donnée : 50% commerce, 50% management, et c’est cette seconde moitié qui m’a attiré. Recruté en janvier, j’ai démarré fin février, en pleine entrée en confinement Covid.
Je me décris moi-même comme “pas le meilleur commercial” mais un bon manager d’équipe, davantage “farmeur” que “chasseur” : je construis des relations de confiance plutôt que de vendre à tout prix. Malgré des résultats commerciaux modestes, la direction m’a fait confiance, sentant un potentiel à capitaliser sur le temps long.
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Comment es-tu passé du commercial au management dans une DSI mutualiste ?
La transition s’est faite via une opportunité chez un client final, la MACIF, où j’ai rejoint la DSI en tant que manager de la solution engagement client, regroupant CRM et digital. Le manager qui m’a recruté, Cédric Charrier, aujourd’hui directeur de la solution digitale, cherchait justement un profil non-expert technique, capable de ne pas “sabrer” l’autonomie et la prise de responsabilité de collaborateurs déjà très autonomes, product managers, pilotes. D’autres candidats avaient des prétentions salariales trop élevées ; moi, méconnaissant la grille salariale de la MACIF, je suis arrivé avec des attentes modestes. Le contexte personnel a aussi joué : chez Amiltone, les déplacements fréquents (Nantes, Bordeaux) devenaient difficiles à concilier avec ma vie de famille.
Je suis resté 3 ans à ce poste, avec des retours positifs répétés, de la part de mon Directeur de l’époque Nicolas d’Avout d’Auerstaedt (maintenant Directeur de la transformation numérique chez Abeille assurances), sans savoir précisément ce que ça allait impliquer.
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Qu’est-ce qui t’a conduit à évoluer vers un rôle de manager de managers ?
Une réorganisation de la DSI, avec la scission de la solution “engagement client”, jusque-là unique, plus de 100-130 personnes, en deux entités distinctes, digital d’un côté, CRM de l’autre, a créé un contexte d’incertitude. Plutôt que d’attendre, je me suis positionné en veille active. Un poste de manager de managers s’est alors ouvert, au sein de la DSI dédiée aux métiers santé-prévoyance, cela correspondait parfaitement à ma volonté de trajectoire.
Un déclic supplémentaire est survenu lors d’une formation interne de primo-managers : en échangeant avec des pairs qui découvraient le management pour la première fois, alors que moi j’avais déjà quelques années d’expérience dans le domaine, j’ai réalisé, avec le formateur, que j’adoptais spontanément une posture de coach. C’est cette prise de conscience qui m’a poussé à candidater. Le témoignage de mon prédécesseur, qui décrivait un environnement centré sur le paramétrage plutôt que sur le développement technique pur, m’a conforté : le poste correspondait à un terrain où l’absence d’expertise technique ne serait pas un obstacle, avec en plus une forte dimension humaine liée aux fusions d’entités, SMAM devenue SMIP, puis Apivia, puis Apivia Macif Mutuelle, aujourd’hui Macif Santé Prévoyance.
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Comment manages-tu des profils très différents, entre experts techniques et managers ?
Je ne distingue pas les attendus entre leader technique et manager, parce que je considère que l‘expertise technique s’apprend, via la théorie et la pratique, alors que la posture et les soft skills sont bien plus complexes à faire évoluer, en particulier chez des collaborateurs très productifs qui attendent implicitement le même niveau de production de leurs collègues.
Ma méthode : je demande systématiquement à mes managers de proximité et experts techniques de me proposer plusieurs scénarios argumentés plutôt que d’attendre de moi une réponse d’expert. J’arbitre ensuite, mais j’exige la présentation d’options. Pour moi, l’objectif du manager, comme du leader technique, c’est d’obtenir le maximum de chaque individu, sachant que le “100%” de chacun diffère, pour obtenir, par addition, un résultat collectif supérieur à la somme des contributions individuelles. Je reconnais que la théorie est connue des managers, mais que cette dynamique est parfois plus difficile à construire en pratique.
Quel est le principal changement que vit aujourd’hui la DSI de la MACIF ?
Le principal changement est le passage d’une DSI plutôt « exécutante » à une DSI co-décisionnelle. Historiquement, le métier choisissait son partenaire en autonomie avant de transmettre la gestion opérationnelle à l’IT. La trajectoire IT Marque MACIF (DDSI) fixée à horizon 2027 impose d’intégrer les exigences informatiques de sécurité, maintenabilité, MCO, gestion de la dette technique, au même niveau que les critères commerciaux, marketing ou d’innovation lors de la sélection sur panel.
Pour refléter fidèlement nos enjeux, il faut distinguer deux niveaux d’action :
- Au niveau DSI Macif (DDSI / IT Marque) : l’enjeu est de structurer la gouvernance globale, de fixer la trajectoire technique cible et d’imposer des règles d’arbitrage partagées pour l’ensemble du groupe.
- Au niveau DSI MSP (DODSI) : notre rôle opérationnel consiste à appliquer ce cadre dans le périmètre Santé-Prévoyance, en veillant à ce que nos progiciels métiers et nos applications support s’inscrivent strictement dans ces standards d’entreprise.
Une expérience récente en comité des engagements montre le chemin qu’il reste à parcourir. Comme l’a souligné notre directeur général, Jean-Philippe Dogneton , lors du dernier congrès des managers, l’organisation doit s’inscrire dans un mouvement permanent, pour répondre au monde autour de nous, lui-même en perpétuel mouvement. Cette mutation réinterroge directement nos processus de gouvernance et notre posture managériale.
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Qu’est-ce qui t’a le plus surpris en découvrant le monde de l’IT et le terrain ?
Deux surprises m’ont marqué. D’abord, la vélocité de production des équipes organisées en agilité à l’échelle (SAFe) : leur capacité à paralléliser les sujets et à livrer à un rythme soutenu, avec un niveau d’expertise et d’implication que je n’imaginais pas, une véritable “ruche” productive.
Ensuite, plus récemment, lors d’un “Tour de France” des entités (Lille, Grenoble, Tours, Niort), la dextérité des conseillers et téléconseillers sur le terrain : leur capacité à gérer simultanément plusieurs outils tout en maintenant une réelle qualité d’écoute envers les sociétaires. Cette découverte m’a marqué au point de relativiser l’omniprésence du sujet IT dans mon quotidien : je considère que la fonction informatique reste une fonction support au service de ce terrain, que je juge directement responsable de notre position de leader sur la relation client. J’en tire une conviction : préserver ce lien avec le terrain, y compris les collaborateurs les plus éloignés de la DSI, doit rester une priorité régulière, je souhaite désormais rendre ces visites plus fréquentes.
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Avec le recul, que ferais-tu différemment si c’était à refaire ?
Je poserais beaucoup plus de questions dès la première année. J’ai vécu un phénomène proche du syndrome de l’imposteur : me sachant le seul non-issu du monde informatique dans mon écosystème, je m’interdisais de poser des questions que je jugeais évidentes pour les autres, notamment pour ne pas faire traîner les instances. Avec le recul, je regrette de ne pas avoir davantage sollicité mon entourage professionnel pendant la période où le temps d’acculturation était encore disponible, une contrainte renforcée par un contexte hybride avec peu de présence sur site à l’époque.
Je me le formule comme un conseil à moi-même dans le passé : sortir davantage de mon bureau, aller observer ce qui se passait y compris dans d’autres entités, et être plus proactif dans ma montée en compétence, le temps disponible pour ça se réduit fortement une fois les responsabilités installées, mon agenda actuel est aujourd’hui presque intégralement occupé par une succession de comités et instances de pilotage.
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Un dernier mot sur ce que représente ton parcours pour d’autres profils atypiques ?
J’insiste sur la notion d'”alignement de planètes” : au fil de mon parcours, plusieurs rencontres déterminantes se sont présentées à des moments clés, et j’en garde un profond respect pour ceux qui m’ont “tendu la main”, conscient du coût que ça représente pour une entreprise de faire confiance à un profil non abouti commercialement.
Je souligne aussi la singularité de mon contexte actuel : travailler dans une mutuelle, un secteur souvent perçu, avant d’y être confronté, de façon caricaturale et négative, une perception que j’ai moi-même partagée avant d’y travailler, mais qui repose en réalité sur des valeurs sociales et sociétales devenues, aujourd’hui, partie intégrante de mon ADN professionnel. Je partage volontiers mon témoignage sans volonté de mise en avant personnelle, dans l’idée que mon parcours, aussi atypique soit-il, puisse éclairer ou motiver au moins une personne dans une situation similaire.
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Ce qu’on retient de cette J-Story :
- Un parcours atypique (sport, entrepreneuriat, expatriation) peut constituer un vrai socle managérial, parfois plus solide qu’une expertise technique pure.
- Manager des experts ne signifie pas être expert soi-même : c’est cultiver une posture d’écoute, de cadrage et de mise en scénarios.
- Le syndrome de l’imposteur n’est pas incompatible avec la réussite ; en avoir conscience permet souvent de mieux le dépasser.
- Le passage d’une DSI “prestataire” à une DSI “codécisionnaire” avec le métier est autant un enjeu humain que de performance.
- Saisir les opportunités qui se présentent, plutôt que suivre un plan de carrière rigide, reste un moteur puissant de trajectoire professionnelle.
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Chez Jissen, nous accompagnons les CTO, DSI, VP Engineering et Head of Tech dans la mise en œuvre concrète de leur vision technique, de la stratégie à l’exécution et jusqu’à la production.
Nous intervenons sur la structuration des organisations tech et produit, l’alignement des équipes, le delivery et la mise en place de pratiques d’ingénierie robustes pour améliorer la performance sans perdre en qualité.
Si ces enjeux de transformation, de pilotage et d’industrialisation résonnent avec vos projets, nos équipes seront ravies d’en discuter avec vous.